En América Latina y el Caribe, 3 de cada 10 personas trabajadoras están comprometidas con su empleo, mientras que las otras 6 no lo están pero no renuncian, no protestan, simplemente solo cumplen (Gallup, 2026). Entregan lo mínimo indispensable y guardan su energía para otro lugar. Sin embargo, cuando esta conducta se vuelve generalizada, aparece un problema más profundo: los equipos siguen funcionando, pero cada vez hay menos participación. Los chats de equipo, en la mayoría de los casos, son afirmaciones constantes y presentaciones de estatus; nadie propone nada, nadie pregunta, el trabajo simplemente se ejecuta.

Durante años nos enseñaron que liderar era tener la respuesta lista, correcta, en el momento oportuno y de la manera más eficiente. Que dudar frente al equipo es debilidad, que el trabajo consistía en ordenar el sistema y verificar la ejecución y nada más. Pero, siendo críticos, ¿esto realmente construye valor? Trabajar como si fuéramos un robot, ¿es realmente nuestro mejor desempeño?

Hay una diferencia esencial entre un enfoque centrado en el resultado y uno centrado en el proceso. El primero premia calificar bien, «quedar bien» y cerrar rápido. El segundo exige aceptar la incógnita, vivir el error y cuestionarse para crear valor real. Casi todo el liderazgo corporativo en la región de LATAM fue formado para el primer modelo: un líder que mide, corrige y cierra. Ese modelo funcionó bien mientras el trabajo consistía en ejecutar tareas conocidas, con reglas y procesos ya verificados. El problema llega con lo nuevo, con lo que no tiene manual ni infraestructura previa, con lo que todavía hay que construir.

Y cabe aclarar que este modelo de liderazgo no solo se sostiene por mala fe, se sostiene porque es lo que se conoce, y alguna vez funcionó: el apego se construyó con evidencia real, con resultados que en su momento fueron ciertos. El problema es que el mundo cambió, y esos modelos dejaron de estar vigentes. Los seguimos usando por costumbre, no porque sigan funcionando.

El liderazgo regenerativo nombra este cambio de lógica. Los autores Giles Hutchins y Laura Storm (2019) acuñaron este término con el que proponen abandonar la lógica mecánica de medir, corregir y controlar,  por una lógica de sistemas vivos, donde las personas, los equipos y los resultados están interconectados. Para los autores, la capacidad central de este tipo de liderazgo es la de reconectar lo que el modelo tradicional separó: el análisis y la intuición y  la estrategia y el vínculo humano. El papel de quien lidera deja de ser vigilar que se ejecuten tareas y pasa a ser cultivar las condiciones para que ese sistema prospere (Hutchins & Storm, 2019).

 

La diferencia entre resolver rápido y comprender de verdad

 

El filósofo de la educación, Philippe Meirieu, distingue entre el deseo de conocer y la pulsión de informarse (Martínez Sandoval, 2026). Esta distinción no se queda en el aula sino que aparece cada vez que alguien, un líder, un equipo o una persona en su vida cotidiana elige entre resolver rápido y comprender de verdad lo que se necesita para dar una solución valiosa.

Por su parte, la pulsión de informarse busca la respuesta inmediata: cerrar el ciclo y pasar al siguiente pendiente.  En cambio el deseo de conocer tolera la lentitud, la pregunta sin resolver, el proceso de entender antes de actuar. Un liderazgo sano se parece más a lo segundo. No reacciona sino que piensa junto a su equipo, da espacio a las dudas que sí generan valor y reconoce que lo desconocido puede ofrecer una posibilidad valiosa. 

Algo cercano plantea también el autor David Brooks, cuando distingue entre las virtudes de currículum y las virtudes del elogio fúnebre (Brooks, 2015). Las primeras son las que aparecen en un perfil profesional como logros, títulos o metas cumplidas a tiempo. Las segundas son las que la gente recuerda de alguien cuando ya no está, como su creatividad, su honestidad o su forma de incrementar el nivel en los desafíos. Un líder puede acumular virtudes de currículum durante veinte años y seguir sin ser alguien con quien los demás elijan trabajar y muchos se quedan solo porque no tienen otra opción.

 

Un líder puede acumular virtudes de currículum durante veinte años y seguir sin ser alguien a quien un equipo elige seguir por gusto.

Lo que pasa cuando dejamos de fingir que sabemos todo

 

Aunque el modelo tradicional enseñe lo contrario, crear valor a veces suena como: “No sé cómo resolver esto, pensémoslo juntos”. En un ambiente donde decirlo no genera burla ni pérdida de respeto, el resultado cambia: las personas que normalmente solo confirman, critican o evaden tareas empiezan a proponer ideas con un interés genuino por resolver la causa. De ahí surge no solo la solución, sino también el camino para encontrarla, y es justamente eso lo que diferencia desde el primer momento el estilo de liderazgo por el que se apostó.

Algo parecido describe un profesor universitario en Nuevo Brunswick, Canadá, que dejó que sus alumnos lo vieran luchar en tiempo real con una novela de mil páginas que él mismo no dominaba del todo. El resultado no fue que perdiera autoridad frente al grupo sino que fue uno de los mejores semestres de su carrera, porque su propio esfuerzo visible contagió el esfuerzo de sus estudiantes y el propio deseo por saber y su pasión inspiró la de los otros (Dinan, 2026). Liderar desde el proceso no es exhibir debilidad: es modelar en carne propia el tipo de esfuerzo que se le pide al equipo.

 

Qué hacer con el tiempo que la tecnología libera

 

Hay otra pieza en este modelo: qué hacemos con el tiempo que la tecnología libera. El investigador Martínez Sandoval (2026) lo describe como una “simbiosis fuerte y autónoma”, en la que delegar a la inteligencia artificial las tareas mecánicas permite recuperar tiempo para aquello que requiere mayor involucramiento humano: conectar ideas, pensar críticamente, generar propuestas y tomar decisiones de manera consciente.

Un liderazgo regenerativo aplica la misma lógica a escala de equipo: cuando una herramienta ahorra dos horas a la semana, esas horas cobran mayor valor si se destinan a una conversación uno a uno con un compañero y no a otra entrega en el tablero. La eficiencia deja de ser un fin en sí misma y se convierte en un medio para recuperar tiempo para aquello que hace más valioso el trabajo.

 

La eficiencia deja de ser un fin y se convierte en un medio para sostener algo de valor.

 

El periodista Tim Wu advirtió hace años sobre lo que llamó la tiranía de la conveniencia: la costumbre de eliminar toda fricción de la vida cotidiana hasta vaciarla de las experiencias que en realidad le dan sentido (Wu, 2018). Lo mismo puede ocurrir en los equipos cuando la obsesión por hacer todo más fácil elimina también las oportunidades de aprender. Un equipo optimizado para no tropezar nunca aprende a tropezar; por eso, un liderazgo regenerativo y sano protege deliberadamente un espacio para intentar, fallar y volver a intentar, esta vez con aprendizajes frente a los demás.

 

Reconocer, activar, reconfigurar

 

Nada de esto ocurre por accidente, requiere reconocer el patrón de liderazgo por resultado que agota; activar la decisión consciente de liderar desde el proceso y el vínculo; y reconfigurar las rutinas del equipo alrededor de esa decisión.

Tres prácticas concretas ayudan a empezar desde ya a practicar este tipo de liderazgo:

• Llevar a una reunión un problema real sin la solución ya resuelta, y pedir ayuda genuina a compañeros para pensarlo.
• Cuando una herramienta o un proceso libera tiempo, invertirlo en una conversación con alguien del equipo, para rebotar ideas y no juicios.
• Reconocer en público a quien intentó algo con honestidad y no le salió, tanto como a quien cerró la meta del mes.

Ninguna de estas prácticas produce un resultado inmediato en un tablero de indicadores, sino que construye algo con más valor: las condiciones para que la organización pueda crecer frente a nuevos retos. Personas que quieren proponer, no solo cumplir; que trabajan porque ese trabajo también construye la vida que quieren tener y, por eso, están dispuestas a invertir en él, en lugar de reservar su mejor versión para otras áreas de su vida.

¿Cuándo fue la última vez que le dijiste a tu equipo «no sé»? Si te cuesta recordarlo, ahí está la señal. Ese es el primer gesto de un liderazgo que devuelve las ganas de crear valor: decirlo en voz alta y frente a las personas que lideras.

Referencias

• Brooks, D. (2015, 11 de abril). The moral bucket list. The New York Times. https://www.nytimes.com/2015/04/12/opinion/sunday/david-brooks-the-moral-bucket-list.html
• Dinan, M. (2026, 17 de agosto). I let my students watch me struggle with a masterpiece. It changed everything. The New York Times.
• Gallup. (2026). State of the global workplace: 2026 report — Regional data summary. https://www.gallup.com/workplace/697850/state-of-the-global-workplace-regional-data.aspx
• Hutchins, G., & Storm, L. (2019). Regenerative leadership: The DNA of life-affirming 21st century organizations. Wordzworth Publishing.
• Martínez Sandoval, M. L. (2026). Enseñar a quien trabajará con máquinas [Presentación]. Espacios Impulsera.
• Wu, T. (2018, 16 de febrero). The tyranny of convenience. The New York Times. https://www.nytimes.com/2018/02/16/opinion/sunday/tyranny-convenience.html